星巴克剛剛發布了2023財年Q2的財報。

全球凈收入同比增長14%，截至4月2日，全球門店總數36634家，同比增長6%。

聚焦中國區，伴隨疫情開放，此前的業績下滑成功逆轉，同店銷售額增長3%，銷量增長4%，平均客單下降1%。

【資料圖】

而星巴克在中國的門店數也已經達到6243家，對比Q1財報披露的6090家，新增153家店，開店速度比上一季度翻了一倍。

星巴克CEO Laxman Narasimhan表示，“中國業務的復蘇速度正遠高預期，能夠穩步實現今年的增長目標。”

星巴克2023年Q2財報中國區部分

圖片來源：星巴克財報

然而未來真的這樣樂觀嗎？

年過半百的星巴克正在經歷任何一個偉大品牌都會遇到的難題，那就是：在運營效率型連鎖店和調性獨特型精品店的雙面夾擊中，不可抑制地品牌老化。

創始人曾引以為傲的“第三空間”的說法，正遭受互聯網效率的挑戰，這反映在星巴克外送業務訂單的激增上。當快比質更重要，誰還會去星巴克坐坐？

而其曾經作為社交貨幣，象征著小資格調的品牌共鳴與身份認同，也在一眾高客單、風格迥異的網紅精品咖啡館的沖擊下，變得面目模糊。

那星巴克的解法是什么？如何度過這一“中年危機”？

10天前，星巴克的創始人霍華德·舒爾茨在我的母校北大展開了一場對話。其間，他分享了許多關于企業的思考，也有對于星巴克未來的展望。

我們對舒爾茨的發言進行了一番“非官方”解讀，或許可以從中一窺星巴克及其中國業務的未來。

舒爾茨在北大光華發表演講

圖片來源：北京大學光華管理學院

一、穩定軍心，向年輕一代靠近

舒爾茨來華演講的時機和地點選得很巧妙。

先說時機。

星巴克已經不再是中國門店最多的咖啡品牌。

瑞幸咖啡在5月1日發布的2023年Q1財報顯示，它在中國已經擁有9351家門店，其中自營6310家、聯營3041家。

線下連鎖，規模為王。很顯然，在門店規模這場戰爭中，星巴克現階段輸給了瑞幸，而差距就差在了加盟上。

瑞幸在今年前三個月的月均拓店數是379家，如果延續這一速度，它在今年6月前的門店數量也將突破一萬家，成為國內首個萬店咖啡品牌。

瑞幸咖啡2023年Q1財報

圖片來源：瑞幸咖啡財報

而星巴克呢？

舒爾茨在發言中表示，“星巴克在中國終有一天會超過10000家。”

OK，心態很好，不著急，主打一個好品質就要慢慢來。

但心態救不了其正在被互聯網效率型咖啡連鎖店和小眾精品咖啡館兩面夾擊的事實。

市場上腹背受敵，再加上三年大疫剛過，舒爾茨此次的中國之行，與其說是“向中國區員工傳達關切”，更像是在穩定軍心。

就像效率姑且會輸給情懷，互聯網式打法也可能因為缺乏組織力潰不成軍，而品牌深厚的文化資產，才是星巴克最大的競爭優勢。

另外，地點也很有意思。

北大光華，聚集了中國最頂尖的熱愛商業的年輕人們。之所以選擇這里，舒爾茨似乎在告訴行業，年輕人仍將是星巴克的主力客群。

伴隨著調性各異的新興咖啡品牌的崛起，大到爆品不斷的M Stand、聯名頻頻的manner，小到調性十足的鐵手、O.P.S，持續沖擊和刷新著年輕人的體驗。

而星巴克一成不變的門店裝潢、保守克制的上新頻率、不溫不火的各類campaign，都讓它在中國快速迭代的營銷環境下，顯得過于老成。

老成是一柄雙刃劍。它既像是old money的尊嚴余暉，依然代表著財富、階級、調性，但同時，它也是年輕人眼中的老派與保守。

如何繼續與年輕人站在一起，如何告訴行業，星巴克依然受年輕人喜歡？可能是企業迫切需要解決的問題。

星巴克在美國依然深受年輕人喜愛

圖片來源：星巴克官網

二、“不降價”策略，能走多遠

對談中，有一個話題很有意思。

光華院長劉俏提到，星巴克在中國開出第一家門店時，那時咖啡是很貴的產品。

舒爾茨立即反問“貴嗎？”，并說星巴克是可以負擔得起的輕奢品。

1999年剛進入中國時，星巴克帶有強烈的“西方資產階級”標簽，讓正在經歷東西方文化沖擊的國人第一次感受到“一杯地道咖啡的價值感”。

然而24年過去，中國的人均可支配收入翻了6倍，但星巴克依然沒有撕掉“貴”的標簽。

雖然35元上下的星冰樂和小眾咖啡館中動輒60、70一杯的特調相比，價格優勢非常明顯，然而一杯中等杯型的美式至今仍然賣27元，依然不算貴嗎？

價格姑且不談，畢竟買的就是文化和品牌溢價。但在外賣業務占比不斷增長，移動訂單將要成為主流的背景下，星巴克又如何與瑞幸等互聯網咖啡企業對決？

星巴克CEO Laxman Narasimhan在發布財報時說，星巴克中國區的外送業務同比增長了21%，占銷售額約23%；整體移動訂單占銷售額47%，較去年增長4%。

外賣業務的增長，意味著人們對空間的需求程度正在下降，星巴克引以為傲的“第三空間”概念，在一二線城市逐漸“不賣座了”。

而移動訂單占比飛速提升，也預示著人們比起全流程的到店體驗，更在意效率。而效率的兩個考核維度，一是時間便利性、二就是金錢節約度。

財報顯示，星巴克中國區的客單下降了1%，這或許是受疫情等背景影響，但也在某種程度上代表了，消費者無聲的反抗。

然而從舒爾茨對于星巴克“貴不貴”的反應中，似乎可以揣測，星巴克不會采取降價這條路。

不降價，那就只有靠在一線城市拼品牌力，用品牌資產打過咖啡連鎖；在下沉城市拼空間，瑞幸開在哪它就開在哪，來吸引四五線消費者。

左：瑞幸的美式；右：星巴克的美式

圖片來源：瑞幸咖啡微信小程序、星巴克微信小程序

三、品牌資產和“人情味”，仍是星巴克的競爭優勢

在互聯網打法的絕對效率和精品小眾咖啡館的獨特文化面前，星巴克有哪些壁壘是不容易被超越的？

是長期經營的這52年時間，和時間沉淀下的品牌資產，以及時間考驗下的組織文化。

正如舒爾茨所說，“星巴克的競爭優勢是文化，即公司的行為，是我們如何以尊重和尊嚴對待彼此，如何以同樣的方式對待客戶。”

當其他公司通過各種營銷campaign來建立品牌聲勢，星巴克卻在內部積累品牌資產，建立完善的員工培訓體系，把公司文化構筑成品牌。

這也解釋了，為什么星巴克的品牌感歷時多年，依然是統一而不割裂的，因為它的品牌力就是組織力的外顯，而組織力則源于員工對企業的篤定。

這有人情味且“反效率”的組織建設，體現在從綠圍裙到咖啡圍裙的技能培養，從店員到大區經理的晉升路徑，還有諸如為中國員工的父母提供重疾險這樣的人文關懷的上。

舒爾茨在演講時表示，“如果你超越了伙伴的期待，作為回報，他們就會超越顧客的期待”。

他因此很早就提出了金字塔模型，頂端是伙伴、其次是顧客，最后是股東。

企業要優先對員工負責，通過履行對員工的責任，讓員工成功，從而使顧客和股東受益。

這句話背后，直指星巴克與瑞幸之爭的本質，是人與互聯網之爭，更是文化與效率之爭。

在短期內，互聯網效率或許在銷售表現上更勝一籌；但長期來看，也許人情味兒的企業才能走得更遠。

星巴克咖啡

圖片來源：微博@星巴克中國

四、一些來自舒爾茨的啟示

最后，我們總結了一些舒爾茨發言中的亮點，希望能給各位的創業之路帶來啟示。

第一、不要害怕被拒絕，如星巴克一樣偉大的公司，也曾在投資人眼中一文不值。

星巴克最早融資時，一共有242個投資人和機構都拒絕了舒爾茨。

幾乎每個人都對舒爾茨說不，岳父勸他不要再創業了，“不能把愛好當成工作”。舒爾茨哭了，甚至一度想放棄，但好在堅持了下來。

第二、創業成功必備的品質，是運氣+努力+犧牲+激情+熱愛。

你所選的賽道必須讓你發自內心的熱愛，并幾乎愿意為之付之一炬。因為獲得成功真的非常難，尤其在這一創業時點。

成功與失敗的區別，往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹，以及百折不撓和不斷嘗試的熱情。

至于幸運，往往是經過精心準備后才會不期而遇。

第三、領導者不是天生的，而是后天培養的。卓越領導者普遍擁有IQ、EQ和CQ。

IQ就是智商，這是最不重要的；EQ指情商及情感親密度。擁有良好的人際關系和溝通能力，能使領導者和管理者富有同理心和同情心，對你周圍的人擁有保持敏感的能力。

CQ則指好奇心水平。好奇心是關鍵，領導者要不斷挑戰自己，讓自己處于非舒適區，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界。

第四、企業要對消費者的需求和趨勢足夠敏感，盡可能多待在門店，了解用戶和店員都在想什么。

“隨處可見的門店并不是一件好事。我們不能使規模成為我們的劣勢，要聚焦到每一位客人的需求。”

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